Best Buy mağazalarında bilgisayar, bilgisayar yazılımı, video oyunları, CD, DVD, cep telefonları, dijital fotoğraf ve video kameralar, beyaz eşya, derin dondurucu ve ev aletleri gibi çok sayıda farklı ürünler bulunmaktadır. Elektronik eşyaların yanı sıra müzik enstrümanları, albümleri de bulunmaktadır.
Çeşitli marka ürünlerin bulunduğu mağazalarda bunların yanı sıra firmanın kendi markaları olan Insignia, Dynex, Init, Geek Squad ve Rocketfish ürünleride bulunmaktadır. Bu beş marka tamamen Best Buy bünyesinde bulunmaktadır. Amerika dışında Kanada, Çin, Meksika ve Avrupa gibi pazarlara da giren Best Buy'ın bu bölgelerde de mağazaları bulunmaktadır.
2009 yılının Ekim ayında Türkiye'de ki ilk Best Buy mağazasını İzmir'de, ikincisini yine aynı yıl Ankara açtı . Ancak istediği pazar payını elde edemeyen şirket Türkiye'de ve Avrupa'da bulunan çeşitli mağazalarını kapatarak pazardan çekilme kararı aldı. Türkiye'de ki mağazalarını 2011 yılında Teknosa'ya devretmiştir.
.jpg){kind=link}
2009 yılında Coğrafi Bölgelere Göre Best Buy Satışları
| Bölge | Toplam Satışlar (milyon) | ||
| ABD | 35,070 | ||
| Kanada | 5,174 | ||
| Avrupa | 3,205 | ||
| Çin | 1,558 | ||
| Diğer | 8 |
Bugünkü ortamda liderlik, doğaçlamaya ve deneyselliğe dayanan bir sanattır. Yöneticilerin, mevcut komuta pozisyonlarına yükselmelerinde, işlerine yarayan analitik problem çözme, isabetli kararlar alma, net bir yön belirleme gibi becerileri bugün başarının yolunu tıkayabilir. Her ne kadar bu beceriler, bazı zamanlar tekrar işe yarasalar da bir krize uyum sağlama aşamasında yeni liderlik uygulamaları şarttır.
Uyum sağlamayı teşvik etmek. Üst düzey yöneticiler, bugün birbiriyle yarışma halindeki iki taleple yüzleşmektedir. Bugünkü meydan okumaların üstesinden gelebilecek şekilde icraat yapmaları ve yarının dünyasında da başarılı olacak şekilde hangi işlerin nasıl yapılabileceğini bulup uyarlamaları gerekmektedir. Günümüzdeki en iyi uygulamaları doruğuna çıkartırken “gelecekteki uygulamaları” da bugünden geliştirmek zorundadırlar.
Julie Gilbert, bu ikili görev tanımının, organizasyonun en üst kademelerinde oturmak zorunda olmayan insanlarla da uygulanabileceğinin (ki olması gereken budur) canlı bir kanıtıdır. Meşhur perakendecilerden Best Buy’da, 2000 ila 2009 yılı başları arasında önce başkan yardımcısı ve sonra da kıdemli başkan yardımcılığı görevlerindeyken, bu şirketin erkek-baskın tüketici elektroniği dünyasında kadınları da hesaba katan bir bakış açısını oturtamadığı için bir krize yakalanmak üzere olduğunu görmüştü. Kadınlar, artık dolaylı veya dolaysız yollardan satınalma kararlarındaki belirleyiciklerini artırıyordu. Ancak bu eğilimden para kazanılabilmesi için zeki bir pazarlama planından çok daha fazlasına ihtiyaç vardı. Bunun için şirketin duruşunda ciddi bir değişiklik gerekiyordu.
Bir organizasyonu, ortamdaki değişikliklere uyumlu bir hale getirmek hiç de o kadar kolay bir iş değildir. Sadakati, kalıtsal uygulamalarla yüzleştirmeniz ve onları değiştirme arzunuzun sizi bir hedef tahtası haline getireceğini bilmeniz gerekir. Gilbert, Best Buy’ın satış odağını, çoğunu erkeklerin oluşturduğu müşteri tabanına teknoloji ürünleri satmakla kısıtlamak yerine, tüketici elektroniğinin aile hayatının içine entegrasyonunun her geçen gün arttığını yansıtarak kadınları da cezbedecek şekilde değiştirmesi gerektiğini düşünüyordu. Böylece Gilbert, büyük mağazaların içindeki butiklerde, ev tiyatrosu sistemlerinin yanı sıra uyumlu mobilyalar ve aksesuarlar da satma fikriyle yola çıkan bir girişime önayak oldu. Bu butik mağazalarda, sadece elektronik değil aynı zamanda eğlenceli bir ortam görüntüsü de veren canlı bir oturma odası konsepti sunuluyordu. Satış elemanları ise daha önceleri kocalarının kolunda sistemlere sadece bakmak için gelen kadınlara özel ilgi göstermeleri yönünde sıkı bir eğitimden geçirilmişti.
Gilbert, bu yaklaşımın savunuculuğunu yaptığı için Best Buy’ı deneyimlerin değil sadece teknoloji ürünlerinin perakendeciliğini yapan bir şirket olarak algılayan yöneticilerden terbiyesiz eleştiriler aldığını söylüyor. Ancak bir kadın ile erkek kolkola mağazanın içine girdiğinde, önce kadınla göz teması kurulması ve ona en sevdiği filmlerin sorularak, sistemler üzerinde bir deneme sürüşünün yapılmasıyla genellikle bu çiftin satınalmayı düşündüğünden çok daha pahalı bir ürünü alıp çıktıklarını gözlemlenmiş. Gilbert’e göre ayrıca çiftler tarafından satınalınan malların iade oranları sadece erkekler tarafından satınalınanlara kıyasla yüzde 60 daha düşük. 2004 yılında Best Buy’ın ev tiyatrosu ürünleri, sadece iki pilot mağazada sergilenirken aradan 5 yıl gibi kısa bir zaman geçmesine rağmen bugün 350’den fazla butik mağazada kendisine yer bulabilmektedir.
Değişen ortama uyum sağlamakta başarısız kaldığı anlaşılan uygulamaları çöpe atarken, gözden çıkarılabilir ile gerekli olanları birbirinden ayırdedebilmeniz gerekir. Bir organizasyonun kimliği ve kapasitesi bakımından merkezi ve hassas bir konumda bulunduklarından muhafaza edilmesi gerekenler hangileridir? Pek çok insan tarafından değerli görülmelerine rağmen ilerlemek için geride bırakılmaları gerekenler hangileridir?
Gilbert, Best Buy’ın müşterilerinin ihtiyaçlarına cevap veren güçlü kültürünü muhafaza etmek istemişti. Ancak bu şirketin, “erkeklere-satan-erkekler” deyimiyle ifadesini bulan neredeyse sadece erkek hakim kültürü, ona başarının önünde duran bir engel gibi gözükmüştü. Örneğin “jetler havalandı” deyimi, en üst seviyedeki erkek yöneticilerin, şirketin jetiyle Best Buy mağazalarını denetlemeye çıkmasını anlatmak için kullanılıyordu. Bu uçuşlar sayesinde birbirleriyle aralarındaki bağları güçlendirme ve önemli sorunlar üzerinde tartışma imkanıbuluyorlardı. Önemli kararlar genellikle bu seyahatlerin ardından duyuruluyordu. Best Buy’ın ev tiyatrosu olan butiklerinden birini ziyaret eden böyle bir gruptan, kadın müşteriler hakkında bilgi soran bir telefon alır almaz Gilbert’in ilk işi, şirket jetinin bundan sonra içinde en az bir kadın bulunmaksızın havalanmayacağına dair üst düzey yöneticileri ikna etmek olmuş.
Bir organizasyonda, uyum sağlama sürecini tesis ederken tam olarak hangi konumda olduğunuzu bilemeyeceğinizden, önemli ve ayrıntılı stratejik planlardan uzak durmak akıllıca bir iş olur. Onun yerine sayısız deney yapın. Elbette çoğu başarısız kalacak ve ileriye doğru giden yol, ardı arkası hiç kesilmeyen ara düzeltmelerle karakterize edilecektir. Ancak bu zikzaklı yol, şirketinizin daha mükemmel ürünler ve süreçler keşfetme yeteneğinin bir sembolü olacaktır. Teknoloji endüstrisi senaryosundan bir sayfaya bakın: Versiyon 2.0 ile pazara gelen ürünlerin daha sonraki aşamada sürülecek ileri modellerin prototipleri, denemeleri olduğu ima edilmektedir.
Best Buy’ın ev tiyatrosu işi de bu denemelerden biriydi. Bu şirkette, kadın ağırlığı giderek artan müşteri tabanına uyum sağlamak için Gilbert’in inancından çok daha yaygın bir şekilde ortaya çıkan ise Best Buy’ın organizasyon içinde kadının rolünü değiştirmesi gerektiğini öne süren bakış açısıydı. Bu şirket, geleneksel olarak yön bulmak ve inovasyonlar için üst düzey yöneticilere güvenmişti. Ancak Gilbert’in bize açıkladığı üzere içinde kadının da dahil olduğu bir tüketici elektroniği perakendeciliği tanımı, eninde sonunda aşağıdan bir yerlerden gelmişti. Kadın müşterileri cezbetmek için şirketin her kademesinde kadın çalışan sayısını artırmak gerekiyordu.
Bu durum ise mağazadaki kasiyerlerden kurumsal yöneticilere kadar her seviyeden kadın çalışanın birbirlerini desteklemek ve kolektif deneyimlerine dayanan inovasyoncu projeler üretmek üzere bir araya geldikleri “WoLF-Kadınların Liderlik Forumu” paktının doğmasına yol açmıştı. Best Buy’ın, geleneksel erkek kültürüne olası tehditleri nötralize etmek amacıyla atılan ortodoks olmayan bir adımla da her grubun başına iki erkek ve iki kadından oluşan bir liderlik mekanizması getirilmişti.
WoLF paktlarına 30 binden fazla çalışan katıldı. Bu şirket, şimdi bu girişimin yüksek potansiyelli liderler kanalını güçlendirdiğini, kadın iş başvurularında bir patlama yarattığını ve kadın çalışanlar arasındaki sirkülasyonu azaltarak alt cepheyi sağlamlaştırdığını söylüyor. Diğer şirketlerde de benzer programlar başlatmak için geçenlerde Best Buy’dan ayrılan Gilbert, uyarlayıcı liderliğinin ikili yönünü gayet iyi farkedebilmişti: Mevcut meydan okumayla başa çıkmak ve uyum sağlama yeteneği tesis etmek. Çalıştığı organizasyonun çalışanlarını daha geniş pazarlara da ulaşabilecek şekilde cesaretlendirecek konuma getirmesi sayesinde bu şirketin finansal performansında da fevkalade pozitif bir etki yaratılmıştı.