Benchmarking iş dünyasında rekabet avantajı sağlar. Benchmarking şirket içi aktiviteleri, prosesleri veya metodları diğer firmalarla karşılaştıran sürekli bir ölçümdür.
Benchmark bir ölçü birimi ve benchmarking ise bu ölçümün yapılmasıdır. Henüz dilimizde karşılığı tam olarak benimsenmemiş olsa da, benchmarking; örnek edinme, örnek alma ve en çok da “kıyaslama” olarak türkçeleştiriliyor. Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlemesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir işletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka işletmelerin, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor.
Neden kıyaslama? Çünkü standardın ne olduğunu bilmezseniz, kendinizi ölçemezsiniz. Müşteriniz ‘Ortalama servis süreniz ne kadar?’ diye sorduğu zaman ‘6 saat’ diyebilirsiniz. Ama yalnızca kendi zamanlamanızı bilmeniz yeterli değildir. Bu ortalamanın piyasaya göre nerede olduğu hakkında bilgi sahibi olmalısınız. Müşteri neden sizi tercih eder? Rakiplerinizden daha üstün ya da farklı olduğunuz için…Peki, ölçemediğiniz bir şeyin üstünlüğünü ya da farkını nasıl gösterebilirsiniz? Sektör genelinde ortalama servis süresi 5-7 saat arasındaysa siz ortalama sürede hizmet veren bir işletme sıfatında yer aldığınız anlamına gelir. Ama ya rakipleriniz 4 saatte servis veriyorsa, müşteri kimi tercih eder?
Benchmarking iş dünyasında rekabet avantajı sağlar. Benchmarking şirket içi aktiviteleri, prosesleri veya metodları diğer firmalarla karşılaştıran sürekli bir ölçümdür.
Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı
1970’lerde “benchmark” sözcüğü, teknik bir anlamı ifade etmenin ötesinde yeni anlamlar kazanmış ve “benchmarking” şekliyle iş dünyasına transfer olmuştur. İşletme literatürüne, daha iyi bir uygulamayı hedef alarak, buna yönelik karşılaştırmaları ve uyarlamaları içeren bir yönetim anlayışı olarak yerleşmiştir. Benchmarking kavramının ana çıkış noktası her işletmenin diğerinden iyi durumda olan en az bir yönü olduğu ve bu yönün kullanılmasıyla verimliliğin artırılabileceği mantığına dayanmaktadır. Aslında Japonya’da benchmarking’e eşdeğer olan kavram “Dantatsu” adını almakta ve “en iyinin en iyisi” anlamını taşımaktadır.
Benchmarking’e yönelik ilk uygulamalar çok eskilere dayanmaktadır. Örneğin;
Ford’un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de Chicago’da bir tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek geliştirmiştir. Kasapların her birinin karkasın belirli bir bölümünü keserek, kalanını diğer arkadaşlarına devrettiğini gören Ford, aynı yöntemi otomobil yapımında da ufak bir farkla uygulamıştır. Çengellerin üzerinde kaydığı çelik ray yerine, hareketli bir band uygulaması geliştirmiştir. Yine 1950’li yıllarda Toyota’nın kurucusu, oğlu Eiji Toyoda’yı General Motors, Ford gibi otomobil devlerini incelemek üzere A.B.D.’ye göndermiştir. Eiji Toyoda sadece bu işletmeleri ziyaret etmekle kalmamış, süpermarketlerde bile gözlemlerde bulunmuştur. Süpermarketlerde boşalan rafların
geceleri hızla ve ihtiyaç doğrultusunda doldurulmasından etkilenen Toyoda, Japonya’ya dönüşte “just-in-time” ya da tam zamanında üretim, sıfır stokla çalışma olarak adlandırılan sisteminin ilk uygulamalarını başlatmıştır.
Geçmişe bakıldığında bir çok benchmarking uygulaması örneklerine rastlanılmaktadır. Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu 1980’lerin başında Xerox işletmesinin diğer Japon işletmelerinden öğrenme fikriyle, uygulanmaya başlanmıştır. 1979 yılında Xerox, benchmarking uygulamasına, rakipleri tarafından üretilen fotokopi makinelerinin parçalarını söküp inceleyerek başlamıştır. Xerox, bu parçaların fiziksel bileşimlerinin nasıl yapıldığını değerlendirmenin yanı sıra, üretim maliyetlerini de incelemiş ve rakiplerinin bu ürünleri nasıl daha düşük maliyetlerle ürettiklerini anlamaya çalışmıştır. Daha sonra Xerox bu uygulamaları kendi üretim sürecine adapte etmiş ve iş planlarında kullanmıştır.
Neden kıyaslama? Çünkü standardın ne olduğunu bilmezseniz kendinizi ölçemezsiniz. Müşteriniz ‘Ortalama servis süreniz ne kadar?’ diye sorduğu zaman ‘6 saat’ diyebilirsiniz. Ama yalnızca kendi zamanlamanızı bilmeniz yeterli değildir. Bu ortalamanın piyasaya göre nerede olduğu da önemlidir.
Müşteri neden sizi tercih eder? Rakiplerinizden daha üstün ya da farklı olduğunuz için…
Peki ölçemediğiniz bir şeyin üstünlüğünü ya da farkını nasıl göstereceksiniz? Sektör genelinde ortalama servis süresi 5-7 saat arasındaysa siz ortalardasınız demektir. Ama ya rakipleriniz 4 saatte servis veriyorlarsa? Müşteri kimi tercih eder?
Satış Yönetiminde Benchmarking (Kıyaslama) Örnek alma olarak da çevrilebilen benchmarking (kıyaslama), öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir. Bu tanıma göre kıyaslama, bir iyileştirme süreci olup, müşteri memnuniyetini artırma ve müşterilerin isteklerini aşıp, olası beklentilerini de karşılama, pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamak için gerekli bir sistemdir. Toplam kalite yaklaşımında olduğu gibi, kıyaslamada da üst yönetimin istek ve kararlılığı mutlaktır. Bu anlamda, varolan bir problemin çözümü ya da daha iyisine ulaşma bakımından, değişim ihtiyacı tepe yönetimi tarafından hissedilmeli ve değişim isteği oluşturulmalıdır.
Kıyaslamada dikkat edilmesi gereken husus, kıyaslama yapılacak kritik konuların ya da faaliyetlerin belirlenmesi ve kıyaslamanın en başarılı örnekler ya da rakiplerle yapılmasıdır. Bu çerçevede kıyaslama, aynı sektörden bir örnekle yapılabileceği gibi farklı sektörden bir örnek ile de yapılabilir. Ancak, kıyaslamanın müşteri tatmini ve kalite artırımı için sistemli bir şekilde yapılması gerekir. Bir başka ifadeyle, kıyaslamanın kalite ve müşteri tatminini yükseltmek amacıyla ilgili nitel ya da nicel kritik faktörler üzerinde yapılması gerekli ve anlamlıdır. Dolayısıyla, satış elemanlarının performanslarının değerlendirilmesinde de satış yöneticisinin dikkat etmesi gereken en önemli hususlardan biri, performans değerlemesinde nicelik ve niteliksel ölçülerin birlikte kullanımı ve tek başına bir kriterle performans değerlemeden kaçınmaktır.
Satış yönetimi açısından kıyaslama, bir yandan genel olarak bütün bir satış organizasyonu için yapılabileceği gibi, tek tek veya satış elemanlarından oluşan takımlar için de yapılabilir. Bu noktada önemli bir husus, kıyaslama amacıyla yapılacak performans değerlendirmelerinde ve sonuçların bildirilmesinde satış yöneticilerinin mümkün olduğunca amaca uygun hassasiyet içinde olmalarıdır. Bir başka ifadeyle, kıyaslama süreci ya da sonucunda ortaya çıkan durumların satış elemanlarına bildirilmesindeki asıl amaç, varolan yetenekleri ortaya çıkarma ve yanlışların farkına varılarak öğrenmeyi artırmak olmalıdır. Bu ise, satış yöneticisinin toplam kalite anlayışı ve birlikte öğrenme anlayışında olduğu gibi, kıyaslama yöntemini kullanabilme becerisini geliştirebilmesiyle doğrudan ilişkilidir.
Kıyaslamada ortaya çıkabilecek bir başka önemli hata ise, satış elemanlarını birbirleri ile karşılaştırırken her türlü kişisel farklılıklarını dikkate almamaktır. Oysa yöneticinin rolü, her durumda insanın evrende tek olduğu düşüncesine sahip olması, bir satış elemanını bir başkası ile karşılaştırmanın sistematik bir hata olduğunu kabul ederek, insanın anlam ve değerinin başkalarıyla benzerliğinde değil, farklılığında olduğunu kabul etmesini gerektirir.Kıyaslama, satış yönetiminde önemli bir değerleme aracı olarak kullanılabilir. Bu noktada, satış yönetiminin tek taraflı kıyaslamalar içinde olmaması gerekir. Bir diğer ifadeyle, satış yönetimi kıyaslamayı satış elemanlarıyla birlikte gerçekleştirmeli ve zaman içerisinde satış elemanlarının kıyaslama becerilerini artırma amacı gütmelidir. Böylece, satış elemanları kıyaslamanın amacına uygun olarak, kendilerini en iyilerle kıyaslama becerisini kazanacak ve dolayısıyla müşteri tatmini ve hizmet kalitesinin yükseltilmesi açısından anlamlı sonuçlara ulaşabilecektir. Yani, kıyaslama satış yönetimi açısından tam anlamıyla gelişmeyi sağlayan bir yeni yönetim aracı haline gelebilecektir. Bu noktada, satış yöneticilerinin satış elemanlarına rehberlik etme, danışmanlık yapma ve yetiştirme rollerinin önemi daha açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır.
Kıyaslamanın Özellikleri Nelerdir?
Kıyaslama, dışa dönük bir bakış açısı elde etmeyi amaçlayan bir süreç. Bu süreçte en önemli fikir kaynağı ise, müşteriler. Şüphesiz bu fikir alış verişi öğrenmeyi teşvik ediyor. Kıyaslama yöneticisi, eleştiriye açık olmalı ve kendini böyle durumlara hazırlamalı. Bu zor bir durum, ancak başarı için hayati önem arz ediyor. Müşterilere dönük olan şirketler, ‘Başkası hata yaptığında kendilerinin doğruyu yapmaları gerektiğini varsayar.’ Bu anlayış organizasyonlarda açıklığı ve dikkatli bir şekilde dinlemeyi, gözlem yapmayı gerekli görüyor ve teşvik ediyor. Kıyaslamanın temelinde yatan noktalara bakmak gerekirse;
Sürekli gelişim esastır, Atılımcı olumlu bir yaklaşımdır, Uygulamalara yöneliktir, Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür, Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır,
Belirlilik: Kıyaslamanın kapsamı tümüyle belirlenmeli, Ölçülebilirlilik: Kıyaslamanın temel ilkelerini akla uygun şekilde ölçmek mümkün, Uygunluk: Kıyaslama yönetimin yatırım stiline uygun olmalı,
İlerlemeyi hedeflemek, Yönetici yaptığı yatırım bilgisini (Pozitif, negatif ya da tarafsız) kıyaslama ile öğrenir.
Kıyaslamanın Olmazsa Olmazları!.. İşletmelerin kıyaslama uygulamasının başarılı olması için gerekli olan bazı ön koşulları yerine getirmesi gerekiyor. Kıyaslamanın ön koşullarına göz atıldığında;
En iyiyi almaya istekli olmalısınız, Liderlerin farkına varmalısınız, Örgütünüz ‘şeffaf’ olmalı, Kendi kıyaslama sürecinizi ‘sahiplenmeli’ ve uygulamalısınız, Çalışanlarınızı eğitmelisiniz.
Kıyaslama, üretimi arttıracak ya da maliyetleri azaltacak yeni bir süreç icat etmek için laboratuar deneyleri yapmak değildir, süreç zaten var. Eğer bir işletme verimli bir iş sürecine sahipse, diğerleri için mantıklı olan bu sürecin adapte edilmesi. Buna rağmen işletmeler aşağıda belirtilen nedenlerden dolayı kıyaslamayı uygulamak istemezler;
Kıyaslama için gerekli olan detaylı bilgilerin toplanmasının, kaçınılması gereken şüpheli bir faaliyet olarak görülmesi, Veri toplamak için üstlenilen maliyetlerin genellikle yüksek olarak değerlendirilmesi, Faaliyet alanında tek olan veya çok yüksek bir rekabet ortamında faaliyet gösteren şirketlerin, kıyaslama yapacak bir şirketin olmadığını düşünmesi.
Ernst&Young ve Amerika Kalite Vakfı’nın desteğiyle yapılan bir araştırma, firma ölçeklerini dikkate alarak kıyaslama aşamaları şöyle ele almak mümkün;
Çırak: Bu kategorideki firmaların kıyaslamayı uygularken yapması gerekenler;
Firma dünya çapındaki firmaları değil, rakiplerini taklit etmeye çalışmalı, Yeni ürünler ve çoğunlukla fiyat ve güvenilebilirlik kriterini seçen müşterilere güvenmeli, Fiyat düşürme potansiyeline odaklanabilmeli, İşçiler takım çalışması ve kalite için ödüllendirilmeli, Firma kendi prosesini katmalı, bu prosesi basitleştirmeli ve hızlı bir biçimde pazara sunmalı.
Usta: Bu kategorideki firmaların kıyaslamayı uygularken yapması gerekenler;
Bu kategorideki firmalar, işçileri kendi yaptıkları işleri daha da basitleştirmeleri konusunda cesaretlendirmeli, Pazardaki liderler ve dünya çapında firmalarla rekabet etmeye çalışmalı, Firma sunduğu malın kalitesini belirlemeli ve daha sonra fiyatına bakmalı, İşçilerin ve yöneticilerin çalışmaları takım çalışması ve kalite ile bağlantılı olmalı, Firma her işçinin pratikliğini geliştirmeli, Pazara sunum zamanını bilmeli ve müşteri memnuniyetini gerçekleştirmeli. Uzman: Bu kategorideki firmalar;
Kendi yönetimine güvenmeli, Geleceğe dönük prosesler üzerinde sıkı bir işbirliği içinde takımlar kurmalı. Bunlar ürün geliştirme ve strateji belirleme üzerinde durmalı. Ürünün gelişimi, ürüne olan katkı ve müşteri servisi dünyadaki en iyi olan ile karşılaştırmalı. Müşteri bilgisi kıyaslaması ve işle ilgili araştırmalar ve geliştirmeler ürünlerinin genelinde kullanılabilmeli. Firma ihtiyacı ayırt edebilmeli, bu ona avantaj sağlar. Üst yönetici, takım çalışması ile kalite arasında bağlantı kurabilmeli.
Kıyaslamanın başarı şartları ise, şöyle sıralanabilir;
Kıyaslamanın hedefleri özenle belirlenmeli, Yeni bir felsefeye uyum sağlanmalı, Kıyaslama ‘Planlama Süreci’nin bir parçası haline gelmeli, Üst yönetim kıyaslamanın uygulamasına imkan veren sistemleri kurmalı, geliştirmeli ve mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmalı, Şirketin kendi süreçlerini en iyi şekilde anlaması ve sahip çıkması gerekir. Buna göre uygulanabilir süreçler ortaya konmalı, Süreç sahiplerince başlatılmalı. Yöneticiler tüm çalışanların uygulamasının sıkı takipçisi olmalı, Yetkiler işi yapanlara devredilmeli. Yalın organizasyon içinde, problem çözen ve yaptıkları işi sahiplenen kişiler tam yetki ile donatılmalı, İşletmedeki insan potansiyelinden tam olarak yararlanmak için kıyaslama sürecine her kademede iş görenlerin tam katılımı mutlaka sağlanmalı. Bireyciliğin yanı sıra kollektif karar alma süreçleri yerleştirilmeli, Liderlik sağlanmalı ve iş görenlerle sürekli iletişim kurulmalı, Bir yönetim komitesi ve destek yapısı oluşturulmalı, Her bir süreci gözden geçirmek için bir takım oluşturulmalı, Takımlarda, işlevinde bilgili ve uzman olan bireyler kullanılmalı ve mümkün olan en az sayıda birey takıma alınmalı, İş görenler ve takım elemanları eğitilmeli. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve kıyaslama uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermeli. Eğitim, yönetim programlarına uyumlu olmalı, yöneticiler yeni liderliğe uyum için eğitilmeliler, Takımın ‘en iyi’ uygulamalarla uğraştığından emin olunmalı, Dışarıdaki endüstri araştırılmalı, Türünün en iyisi olan şirket bulunmalı, başarılı uygulamalar belirlenmeli ve kullanılmalı, Değişim mühendisliğinin kıyaslama süreci için önemli olduğu unutulmamalı, Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için plânlar yapılmalı, Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalı, Kıyaslama sürecinin başından itibaren değişimin plânlanması ve uygulanması gerekir, Kıyaslamanın sonuçları uygulanmalı ve amaçlarla karşılaştırılmalı, Kıyaslama süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmeli (çünkü rakip firmanın ve sanayinin en iyi uygulamaları, metotları ve süreçleri zamanla değişir), Başarılı kıyaslama çabaları belirlenmeli ve ödüllendirilmeli,
Diğer yandan yapılan bazı araştırma sonuçlarına göre, kıyaslama yapan işletmelerde yaşanan sorunlar ve başarısızlık nedenleri ile ilgili olarak şu faktörler vurgulanabilir;
Kaynak yetersizliği, Üst yönetimin özellikle tepe yöneticisinin gereken ilgiyi ve öncülüğünü göstermemesi, Kıyaslamayı yeterince anlamadan ve gerekli eğitimleri yapmadan uygulamaya geçilmesi, Yönetim ve organizasyon bütünlüğünün sağlanamaması, Uygun ortak bulamama ya da yanlış ortak seçilmesi, Güvenlik konusunda endişeler ve şirketin zarar göreceği korkusu, Kıyaslama takımına yanlış insanların seçilmesi, Tanımların açık ve net olarak yapılmaması ve uygun hedeflerin belirlenmemesi, Alternatiflerin göz ardı edilmesi, Zaman kısıtlaması, Takımın kendi çalışmalarını tamamıyla anlamaması, İşletme stratejisinde kıyaslamanın yerinin belirlenmemesi.
Benchmarking’ in Amacı Nedir?
Benchmarking seçilen konuda “en iyi” olabilmek için kendi ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını, rakipleri ya da endüstrinin önde gelen diğer şirketleri ile beraber değerlendirerek gelişme sürecidir. Kıyaslamanın amacını doğru tanımlayabilmek için, ne olup ne olmadığı konusunda bilgiye sahip olmak gerekiyor. Kıyaslama tekniği, hile, ahlaksızlık, yasa dışılık ya da sanayi casusluğu anlamına gelmiyor. Bütün bu yanlış anlaşılmalar, bir tarafın ürün ya da yöntemi gizlice kopyalayarak ona karşı şöyle ya da böyle avantaj elde edebileceği var sayımından kaynaklanıyor.
Kıyaslama uygulaması iki şirketin işlem ve yöntemlerine ilişkin bilgileri paylaşma konusunda önceden anlaşmış olmalarını içerir. Her iki şirkette bilgi değişiminden bazı kazançlar bekler. Şirketler sahip olduğu bilgiyi vermemekte özgür olmakla birlikte, birbirlerini rakip olarak görmezler. Buna göre kıyaslama uygulaması bir işletmenin, işlemlerinin ya da iç proseslerinin endüstri içindeki ya da dışındaki ‘başarılı’ bir işletme ile karşılaştırılması ya da ölçülmesi sürecidir.
Kıyaslamanın amaçları şöyle sıralanabilir:
* Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak,
* Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak,
* Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak,
* Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek,
* Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak,
* Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkartmak,
* Maliyetleri düşürmek,
* Çalışanlarda motivasyon sağlamak,
* Rekabet avantajını ve şirket performansını arttırmak.
Proses Benchmarking Çalışmalarının Çeşitleri
Kıyaslama çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Organizasyonun kendi içindeki birimleri arasında kıyaslamalar yapılabileceği gibi, organizasyon dışındaki şirketler ile de kıyaslama yapılabilir. Başlıca kıyaslama türleri şöyle özetlenebilir:
İçsel kıyaslama: Bu kıyaslama türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak en iyi uygulamalar tespit edilmeye çalışılır. Kıyaslama çalışmalarına yeni başlayanların çoğu işe iç kıyaslama yöntemiyle başlarlar ve diğer yöntemlere göre daha çabuk sonuç alırlar.
Rekabetçi kıyaslama: Bu yöntemde rakip şirketlerle kıyaslamalar yapılarak, en iyi uygulamalar tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Rekabetçi kıyaslama, rakip şirketle yapılacağından, bunu gerçekleştirmek güç, hatta zaman zaman imkansız olabilir. Rakip şirketi kıyaslama ortağı olmaya razı etmek çok zor bir süreç. Bu yöntem size, sizin ve rakibinizin konumunu anlatır ama işletmenin o noktaya nasıl ulaştığını anlatmaz. Her iki taraf için olumlu getirilerinin olabileceğinin ve en iyilerin bile öğrenebilecekleri şeyler bulunduğunun göz ardı edilmemesi gerek.
Fonksiyonel kıyaslama: Bu yöntem, rekabetçi kıyaslamada olduğu gibi, organizasyon dışı bir kıyaslama tekniğidir. Fonksiyonel kıyaslamada pazarda şirkete rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş şirketlerin işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu tip kıyaslama birbirine rakip şirketleri doğrudan karşı karşıya getirme zorunluluğu taşımadığından, bilgi paylaşımı ve iş birliği olanakları daha geniştir.
Genel kıyaslama: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunların organizasyona uyarlanması için çaba harcanır. Burada diğer kıyaslamalarda olduğu gibi direkt olarak bir kıyaslama söz konusu değildir.
Jenerik, yatay ya da kendi sınıfının en iyisi kıyaslama olarak da adlandırılan genel kıyaslamanın amacı dünya çapında sektör ve konu fark etmeksizin bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti en iyi gerçekleştiren, konusunda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen örneğin araştırılması ve hedeflenmesidir. Bu türün zorluğu en iyi ve en uygun olanı bulmaktır. Yararı ise, işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve yöntemleri açığa çıkarmasıdır.
Proses Benchmarking Çalışmalarının Çeşitleri
Kıyaslama çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Organizasyonun kendi içindeki birimleri arasında kıyaslamalar yapılabileceği gibi, organizasyon dışındaki şirketler ile de kıyaslama yapılabilir. Başlıca kıyaslama türleri şöyle özetlenebilir:
İçsel kıyaslama: Bu kıyaslama türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak en iyi uygulamalar tespit edilmeye çalışılır. Kıyaslama çalışmalarına yeni başlayanların çoğu işe iç kıyaslama yöntemiyle başlarlar ve diğer yöntemlere göre daha çabuk sonuç alırlar.
Rekabetçi kıyaslama: Bu yöntemde rakip şirketlerle kıyaslamalar yapılarak, en iyi uygulamalar tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Rekabetçi kıyaslama, rakip şirketle yapılacağından, bunu gerçekleştirmek güç, hatta zaman zaman imkansız olabilir. Rakip şirketi kıyaslama ortağı olmaya razı etmek çok zor bir süreç. Bu yöntem size, sizin ve rakibinizin konumunu anlatır ama işletmenin o noktaya nasıl ulaştığını anlatmaz. Her iki taraf için olumlu getirilerinin olabileceğinin ve en iyilerin bile öğrenebilecekleri şeyler bulunduğunun göz ardı edilmemesi gerek.
Fonksiyonel kıyaslama: Bu yöntem, rekabetçi kıyaslamada olduğu gibi, organizasyon dışı bir kıyaslama tekniğidir. Fonksiyonel kıyaslamada pazarda şirkete rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş şirketlerin işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu tip kıyaslama birbirine rakip şirketleri doğrudan karşı karşıya getirme zorunluluğu taşımadığından, bilgi paylaşımı ve iş birliği olanakları daha geniştir.
Genel kıyaslama: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunların organizasyona uyarlanması için çaba harcanır. Burada diğer kıyaslamalarda olduğu gibi direkt olarak bir kıyaslama söz konusu değildir.
Jenerik, yatay ya da kendi sınıfının en iyisi kıyaslama olarak da adlandırılan genel kıyaslamanın amacı dünya çapında sektör ve konu fark etmeksizin bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti en iyi gerçekleştiren, konusunda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen örneğin araştırılması ve hedeflenmesidir. Bu türün zorluğu en iyi ve en uygun olanı bulmaktır. Yararı ise, işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve yöntemleri açığa çıkarmasıdır.
4.2. Odaklanılan Noktaya Göre Bencmarking Türleri Nelerdir?
Süreç odaklı kıyaslama: Bu uygulama, birbirinden ayrı iş süreçleri yada işlemler üzerine odaklanmayı ifade etmektedir. Bu tip kıyaslamada benzer işleri en etkin yapan şirketler aranır ve onların çalışmalarından yararlanılır. Süreç yada proses odaklı kıyaslamada mükemmelliği ile tanınan bir işletmenin seçilen süreci nasıl gerçekleştirdiği incelenir ve sonuçları kendi işletmemize uyarlanır. Sürece odaklı kıyaslamada, işletme içi faaliyetlerin daha etkili ve verimli hale getirilebilmesi için faaliyetlerin daha geniş bir bakış açısıyla gözden geçirilmesi gerekir. Süreç odaklı kıyaslamanın önem kazanmasının nedeni özellikle şirketin ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finanssal sonuçlara doğrudan yansımasıdır.
Performans odaklı kıyaslama: En eski ve en sık rastlanan kıyaslama çalışmasıdır. Ürünlerin yada hizmetlerin doğrudan karşılaştırılması, performans odaklı kıyaslamanın temelini oluşturur. Özellikle ürünlerin parçalarına ayrılması ve dikkatlice incelenmesini içeren bir uygulamadır. Yöneticilerin kendi ürün ve hizmetlerinin rekabet içindeki pozisyonunu belirlemeleri anlamına gelir.
Stratejik kıyaslama: Genel olarak stratejik kıyaslama, şirketlerin nasıl rekabet ettiklerini inceler. Stratejik kıyaslamanın amacı, başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktır. Özellikle işletmelerin orta ve uzun vadeli faaliyetlerinde yönlendirici nitelikte temel kararlar almalarında çok önemlidir.
Neler Benchmark Edilir?
1. Yönetim İşlemleri: İnsan, ekipman ve metodların bir ürünün çıkartılması için ortaklaşa çalışmasıdır. Bu yüzden tüm iş birimleri birbirine bağlı prosesler içerirler ve bir hiyerarşik düzen içinde bulunurlar.
2. Kritik Başarı Faktörleri: Kritik başarı faktörleri müşteri tatminine direkt etkisi olan ve böylece işin başarısını etkileyen durumlar veya değişkenlerdir. Örneğin, maliyeti düşürmek, hisse senedi değerlerini arttırmak, ürün kalitesinde lider olmak gibi.
3. İş Aktiviteleri: Bir prosesin gerçekleştirilmesi için gereken metodlardır. Örneğin, şirket içi değerlendirme bir iş aktivitesidir. Bir diğer örnek ise, ürün kalitesinin değerlendirilmesinde ISO 9000 standart olarak kullanılmaktadır.
Örnek Tablo: Xerox’un Başarıyla Uyguladığı Benchmarking:
Kıyaslamanın Uygulama Aşamaları Nelerdir? Planlama: Kıyaslamaya başlayacak kuruluş öncelikle nerede olduğunu ve nereye gitmesi gerektiğini belirlemeli. Bu belirlemeler çalışanların katılımıyla yapılmalı, yönetim çalışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek vermeli. Eş kuruluşun seçimi: Eş kuruluşun seçimi için uygun kuruluşların ilgili süreçlere ilişkin durumları araştırılır. Eş seçiminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken, onların da sizden öğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir. Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur ve işbirliği ortamı hazırlanır. Analiz: Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans açığı ve liderin performansını belirleyen ‘başarı güçleri’ araştırılır ve belirlenir. Analizler için veriler, kuruluşta yapılacak direkt gözlemlerden, işbirliği içinde oluşturulan grup çalışmalarından sağlanır. Toplanan veriler değerlendirilerek gelişme önerileri hazırlanır. Örneklerin uygulanması: Bu aşama, lider kuruluşun ‘başarı güçleri’nin, kuruluşa uyarlanması aşamasıdır.
Sonuç olarak, kıyaslama, mucizeler yaratan kolay bir yöntem değildir. Yönetimden daha çok operasyonel personelin uzun vadeli katılımına ve inancına ihtiyaç vardır. İşletmelerin, hedefler koyarak şirketin iç ve dış performansını sürekli olarak geliştirmesi gerekir. Bu da yeterli olmayacağından dünyadaki uygulamalar yakından incelenmeli. Kendini rakipler ve dünyanın en iyileriyle kıyaslayıp üstün uygulamaları uyarlayabilmek sonuçta sistematik bir yaklaşım olan kıyaslamayı kullanmaktan geçer.
Kıyaslamanın Avantajları Nelerdir? Stratejik ortaklar, yani dağıtımcılar, müşteriler yada yatay ortaklar genelde ortaklarının sağladığı gelişmelerden faydalanır. Dağıtımcı daha yüksek satış düzeyiyle, daha istikrarlı müşterisi olduğu için müşteri daha iyi performans gösteren daha iyi performans gösteren daha istikrarlı bir dağıtımcısı olduğu için faydalanır. Bu nedenle stratejik ortaklıklar genelde kıyaslama ortakları olmak isteyecekler ve belki de kıyaslama şirketine öncelik tanıyıp bilgiye ulaşmasında kolaylıklar gösterecektir. Çalışma öncesi iki şirket birbirini tanıdığı ve genel sunuşlar gerekmediği için zaman tasarrufu sağlar. Şirketler programa katıldıkları için hassas bilgi konusunda herhangi bir sorun olmaz. Kıyaslama çalışması sırasında iki şirket arasındaki ilişkileri doğrudan geliştirme olanakları vardır. Kıyaslama olmanın bir sonucu olarak ortak söz konusu sürece giderek artan ilgi nedeniyle bazı gelişmeler sağlayabilir. Bu ortak olma olgusunu daha da çekici hale getirir ve karşılığında kıyaslama şirketi için de faydalıdır. Çünkü daha yüksek performansa sahip ortağı olur. Kıyaslama ortağı olmakla ortak, kıyaslamayı nasıl uygulayacağını öğrenir, bu da başka gelişmelere yol açabilir. Denemiş kıyaslamalar başarılarını ispat ettikleri hedef değerlerimizin doğruluğunu sağlar. Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı dirençleri kırar. Kararlar somut verilere ve değerlere dayanır. En iyi uygulamaların öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sağlar. En iyi uygulamaların şirkete kazandırılmasını sağlar. Çalışanların motivasyon ve verimliliğini yükseltir. Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur. Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanmasını sağlar.
Kıyaslamanın Dezavantajları Nelerdir? Bir dağıtımcıyla kıyaslama yapıldığında dağıtımcının ‘kendini satmak’ için bu fırsatı değerlendirmesi, yani daha iyi işleyen ürünlerin ve süreçlerin sunulmasına çok daha fazla zaman ayırması tehlikesi vardır. Herhangi bir stratejik ortağın olduğundan daha iyi görünme isteği olabilir. Bu da, kıyaslama çalışmasına yanlış bilgi girilmesi anlamına gelir. Kıyaslama şirketinin stratejik ortaklarının kıyaslama olarak kullanılması projeye harcanan kaynakların doğru kullanılması konusunda hiçbir garanti sağlamaz. Kıyaslama ortağı yatay bir ortak ise, örneğin bir ortak girişim şirketi bu ortağın rakip olması olasıdır. Bu da olası bir rakibe avantaj sağlamasına sebep olabilir. Eğer iki şirket müşteri-dağıtımcı ilişkisi içine girmişse, fiyat ve teslim koşulları görüşmelerini etkileyebilecek bilgilerin açığa vurulması tehlikesi vardır. Stratejik ortaklar yeterince iyi ise, kıyaslama ortağı olarak iyi bir seçim oluşturabilirler. Çünkü genelde bunlar kıyaslama şirketinin gösterdiği gelişmelerden yararlanmak isteyen ortaklar olacaktır. Kıyaslama şirketi taraflı bir bilgi ve çalışmanın kapsamı dışında sunuşlara ayrılan zaman konusunda dikkatli olmalıdır. Ancak stratejik ortakların iyi ve uygun bir kıyaslama ortağı olabileceğini de akılda bulundurulması gerekmektedir.
Türkiye"de Kıyaslama Türkiye"de kıyaslama konusundaki faaliyetler çok yetersiz. Şirketlerin bilgi vermeye açık olmamaları, bundan kaçınmaları sonucu doğru ve yeterli veri toplanamıyor, bu nedenle de istenen detaylara ulaşılamıyor. Oysa kıyaslama çalışması, bir ülkenin rekabette avantajı elde etmesini sağlayacak temel sektörler ve faaliyet konularını belirlemesinde; geliştirmesinde önemli bir role sahip. Günümüzde gelişmiş tüm ülkelerin ulusal kıyaslama enstitüleri ve farklı sektörlerde kıyaslama çalışmaları yapan kurumları mevcut.